FLASH
Shkruar nga Mariana Mazzucato & Rainer Kattel 
Qeveritë dhe bizneset shërbejnë për qëllime shumë të ndryshme, përgjigjen para entiteteve të ndryshme, dhe veprojnë në afate kohore krejtësisht të ndryshme...
Qeveritë në mbarë botën po përpiqen të rishpikin veten, bazuar në shembullin e funksionimit të një biznesi. Kryqëzata që ka nisur DOGE e drejtuar nga Elon Musk në Shtetet e Bashkuara është shumë e qartë në këtë aspekt, siç është edhe simbolika e presidentit të Argjentinës Javier Milei me një sharrë elektrike nëpër duar.
Por një retorikë e ngjashme po dëgjohet edhe në Britani, ku ministri Pat McFadden dëshiron që qeveria të nxisë kulturën “testo dhe mëso”, dhe të shkojë drejt menaxhimit të bazuar tek rendimenti. Por problemi është se qeveritë dhe bizneset shërbejnë për qëllime të ndryshme.
Nëse politikëbërësit publikë do të nisin të imitojnë themeluesit e bizneseve të reja, do të dëmtojnë aftësinë e tyre për të adresuar sfidat komplekse shoqërore. Për kompanitë novatore, startup-et, prioritet kryesor është përsëritja e shpejtë, ndërprerja e nxitur nga teknologjia dhe fitimet për investitorët.
Suksesi i tyre, varet shpesh nga zgjidhja e një problemi të kufizuar tek produkt apo brenda një organizate të vetme. Ndërkohë qeveritë, duhet të merren me çështje komplekse e të ndërlidhura si varfëria, shëndeti publik dhe siguria kombëtare. Çdo sfidë kërkon bashkëpunim në shumë sektorë dhe një planifikim të kujdesshëm afatgjatë.
Ideja e sigurimit të përfitimeve afatshkurtra në ndonjë nga këto fusha nuk ka kuptim. Në dallim nga startup-et, qeveritë supozohet të respektojnë mandatet ligjore, të sigurojnë ofrimin e shërbimeve thelbësore dhe garantojnë trajtimin e barabartë sipas ligjit.
Njësitë matëse të tregut janë të parëndësishme, sepse qeveria nuk ka konkurrentë. Në vend se të përpiqet të “fitojë”, ajo duhet të fokusohet në zgjerimin e mundësive dhe promovimin e përhapjes së praktikave më të mira. Duhet të jetë afatgjatë, duke ndërtuar struktura të shkathëta që mund t’i përshtaten rrethanave të ndryshme.
Prezantimi i një aplikacioni të ri shëndetësor dixhital brenda një sistemi të dobët të kujdesit shëndetësor, mund të ofrojë përmirësime të mëdha, por nuk do t’i trajtojë çështjet themelore sistemike, si mungesa e punonjësve mjekësorë apo sfidat gjeografike.
Ç’është më e keqja, nëse logjika e startup-it zbatohet për shërbimet publike, mund të çojë në zgjidhje të pjesshme që e thellojnë mungesën ekzistuese të efikasitetit. Për shembull, një qytet mund të krijojë një aplikacion për të raportuar gropat në rrugë, duke nxitur angazhimin e qytetarëve.
Por kjo nuk e ndihmon qytetin të marrë në konsideratë sisteme më të qëndrueshme të transportit, dhe emetime më të ulëta të karbonit që ndikojnë në shëndetin e qytetarëve. Procesi me të cilin qeveritë mësojnë të japin rezultate më të mira, është thellësisht i ndryshëm nga ai i një startup-i.
Në vend se ta përqafojnë verbërisht të renë, qeveritë duhet të shqyrtojnë përpjekjet e kaluara për të modernizuar dhe reformuar shërbimet publike. Dhe këtu duhet përvetësuar disa leksione.
Së pari, sektori publik ka nevojë për një model të ri ekonomik. Theksi tek modeli mbizotërues mbi “efikasitetin”, ngatërron shumë shpesh produktet (sa vakte shkollore u subvencionuan?) me rezultatet (sa ushqyese dhe të qëndrueshme apo nga burime lokale ishin ato?), dhe mbështetet tek një raporti thjeshtëzuar publiko-privat.
Rezultati është një mbështetje e tepruar tek llogaritjet sipërfaqësore si analiza kosto-përfitim, e cila nuk mat domosdoshmërisht progresin drejt rezultateve të dëshiruara sistemike. Po ashtu, qeveritë gjithashtu duhet të përmirësojnë mënyrën se si e llogarisin vlerën afatgjatë të investimeve publike.
Për shembull, Ministrja britanike e Financave, Rachel Reeves, ka të drejtë që e zhvendos fokusin nga borxhi neto i sektorit publik tek detyrimet e tij financiare, që njeh më mirë kthimin e investimeve publike duke përfshirë aktivet jo likuide (kredi qeveritare) dhe detyrime të tjera financiare (ari monetar).
Por skema e saj, nuk pasqyron ende vlerën e aktiveve jo financiare (si pronësia e qeverisë për infrastrukturën dhe banesat), dhe horizonti i saj afatshkurtër e pengon të krijojë një strukturë nxitëse për investime afatgjata. Një leksion i dytë, është se diversiteti është një pasuri dhe jo një ushtrim i korrektësisë politike.
Gjatë shekullit të kaluar, sektori publik u përpoq të ishte universal dhe uniform: shërbimet duhet të jenë po aq të mira dhe të arritshme në qytetet e vogla sa në qytetet më të pasura. Por rëndësi ka edhe mënyra se si ofrohen këto shërbime. Krijimi i një sektori publik të përshtatshëm dhe të fokusuar tek rezultatet, kërkon një fuqi punëtore më të larmishme, trajnime të vazhdueshme, perspektiva të shumta analitike dhe një portofol ndërhyrjesh.
Së treti, sektori publik duhet të vendosë një ekuilibër midis aftësive të tij politike, politikëbërëse dhe zbatuese. Qeveritë janë më shumë sesa thjesht makineri administrative. Ato kërkojnë udhëheqje politike, një ndjenjë qëllimi dhe aftësi për t’i përshtatur politikat. Shumë shpesh, reforma e sektorit publik fokusohet tek efikasiteti teknokratik, ndërkohë e neglizhon nevojën për të artikuluar dhe zbatuar një vizion, që do të fitojë mbështetjen e publikut. Disa drejtues bashkish kanë qenë pionierë të modeleve të reja. Në vend se të fokusohen në politikën e ankesave, kryebashkiakët nga Barcelona në Bogotá janë përqendruar tek platformat e transformimit urban.
Suksesi i tyre nënvizon rëndësinë e balancimit të vizionit politik me zbatimin e realizueshëm të tij. Më gjerësisht, për ta pajisur sektorin publik me kapacitetin që i nevojitet për të adresuar sfidat bashkëkohore, qeveritë duhet të kultivojnë 6 aftësi që do t’u japin atyre mundësi të mësojnë dhe përshtaten.
I pari është ndërgjegjësimi strategjik, paa aftësia për të identifikuar sfidat dhe mundësitë e reja në mënyrë proaktive. I dyti është përshtatshmëria e axhendës, që prioritetet të mund të balancohen duke iu përgjigjur krizave. I treti është ndërtimi i koalicioneve dhe partneriteteve, në mënyrë që sektori publik të mund të nxisë bashkëpunimin ndërmjet sektorëve dhe me komunitetet.
Aftësia e katërt është vetë-transformimi: përditësimi i vazhdueshëm i grupeve të aftësive, strukturave organizative dhe modeleve operacionale të agjencive publike. Kjo presupozon një aftësi të pestë: eksperimentimin dhe zgjidhjen e problemeve në ofrimin e shërbimeve publike. Dhe së fundi, sektori publik ka nevojë për mjete dhe institucione të orientuara drejt rezultateve.
Qeveritë nuk duhet të drejtohen si kompani private, sepse ato i shërbejnë synimeve shumë të ndryshme, japin llogari në entitetet të ndryshme, edhe funksionojnë në afate kohore krejtësisht të ndryshme.
Në vend se të ndjekin një mirazh të Silicon Valley, politikëbërësit duhet të fokusohen në ndërtimin e strukturave dhe aftësive që u mundësojnë qeverive të jenë të përgjegjshme, të qëndrueshme dhe efektive./Pamfleti nga “Project Syndicate”
Shënim: Mariana Mazzucato, profesore e ekonomisë së inovacionit në Kolegjin Universitar të Londrës. Rainer Kattel, profesor i inovacionit dhe qeverisjes publike në Universitetin e Kalifornisë.
Lini një Përgjigje